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人际交往中如何与领导达成默契?

摘要 下属与上司的理想关系是达成互动性的人际默契。所谓互动,就是同上司间的沟通、交流

 下属与上司的理想关系是达成互动性的人际默契。所谓互动,就是同上司间的沟通、交流,达成某种程度上的互助互补互利;所谓默契,就是在脾气个性、处事方式等方面相互摸底,达成某种共识,以体谅与合作甚至心照不宣的方式共同促进。那么,怎样才能达成这种互动性人际间的默契关系呢?

  一、善于领会上司的意图。

  作为上司,为了考察一个人,或者为了尊重部属,有时候,管理方式往不将自己的的意图说得那么明显,不把话说满、点透,这时候就需要我们多一点心思,仔细去领会其中的潜台词,从而做出自己的判断,才有可能同上司达成某种默契。小靳应聘去一家报社,虽然在摄影上颇有成绩,可他却并不满意,想在新闻写作上试试。一天,总编给了他几本书说:“这是几本有关新闻写作方面的书,你看看吧。”小靳思索了许久,决定认真钻研一番。一个月后,总编问他:“书读得怎样了?”小靳将一大本心得笔记交到总编面前。这令总编欣喜不已。不用说,小靳顺利地实现了自己的愿望。

  二、勇于表达自己的想法。

  上司主动征询自己的意见时,或者遇到自己有了某种看法时,作为下属,都不妨伺机拿出自己的见解、提出自己的主张。这样,不仅容易在上下级这间产生交流与共鸣,形成互动互补的默契,而且还能使自己的才能得到表达从而争得脱颖而出的机会。某企业的老总着手安排招聘的事宜时,销售处的阿金偶尔碰见,他不由脱口便说:“老总,一看你招聘,我就想起自己当年来公司时的情景,那可是什么都不怕啊,就特别渴望有一种成就感。所以,我希望能摒弃员工的那种给人打工的感觉,公开提出‘同企业一同成长’的目标,让来应聘的每一个人都感到有奔头。”老总一听,眼前顿时豁亮开来,立即对阿金委以重用,让他到人事部参与招聘和面试工作,使他的才能得到进一步发挥。

三、乐于提供有用的信息。

  一定意义上,上司是靠“下情”来把握大局、统率一班人的。所以,作为下属能敏感地注意到工作中、同事中的种种情形,主动地向上司提供信息,就容易使双方互动互助的关系,也就自然达成了某种人际间的默契,而自己在工作中也就有了更大的回旋空间或提拔机会。一位班长在厂长前来检查时,一个劲地抱怨“地方太窄,连转身都困难”。遗憾的是,他只是抱怨,却没说出自己的意见,这反而令厂长不悦。而副班长则不同,他说:“依我看,这是工具的放置问题——应当找个专门的地方来放工具才好。我注意到那原料库,是否能隔出一个十几平方米的单间来放置?我匡算了一下,只需1000元钱就成。”副班长的话一出口,立即得到厂长的重视,因为他不光是诉苦抱怨,而是提出了具体的建议。副班长在提供信息或建议的时候,显示出一种可贵的品格,那就是“做有心人”,这样,自然与厂长形成了某种互动式的默契,使他得以顺利地提拔为车间主任。

  四、工于间接巧妙的提醒。

  对于上司的某些不妥之处或缺陷,邮好是以某种关切式的提醒、告诫的方式出现,才能在不影响上司威信的前提下,达到“忠言而顺耳”的目的。这里的关键是摸准上司的心思,点出问题要害,以此来达到某种互警与共识,从而形成某种人际的互补互动性的默契。某公司老总起用了不少亲戚掌管企业,从而形成枝蔓横生、关系复杂的局面。眼看内部纷争日益加剧,规章制度成了一纸空文,下属吴某看在眼里急在心上,一次,他以附近另一家家庭式企业的破产为例,诚恳地对老总说:“企业的目的是讲效益,股东最讲效益。依我看,那些想使企业生存下去、发展、壮大、有效益的人,才应该受到尊重,才应该让他去当统帅和将领,你说是不是?如果老是闹内耗、窝里斗,我看再大的家业也会弄个没法收拾哩。”这样的提醒,由于是基于对上司的为人脾性的了解,由于无损其尊严,因此显得含蓄而警心,所以能达到共振的效果。


五、精于相互距离的调整

  对于上司,一切关系无不围绕利益两字展开,因此他们中不少人精于一套实用的“领导哲学”。福特这样概括它:“如一个人为你工作,就不能让他太舒服、让他按自己的习惯行事;你做的永远要同他预期的相反,使下属永远处于一种提心吊胆的状态。”

  对于这样的上司,尤其要注意保持一个恰当的距离,警惕其某种考验、试探,同时对其事务也不能介入太深。在台资公司做销售的章秋和方春二人,都深得老板信任,尤其是章秋,更是同台资老板相处得如鱼得水。

  一次,老板欲返台办事,临行时授权:自己的订单可同他俩接着做。章秋想借机大显身手,他跑到香港一口气做成了七八个订单,为公司大赚了一笔钱。而方春则相反,他从接触中感觉到,这位老板心眼颇小。自己稍有“功高盖主”的行为,定为他所不容,所以只在本地做了两张小额订单。

  果然,那老板回来以后,对章秋不仅没奖励,反而借故把他贬到生产部门去了;而对方春却给予重用,让他执掌了销售部门的大权。原来,这正在是老板考验他俩“能量”的一种方式。章秋仗恃同老板关系的密切,一味任自己的“能量”去发挥,反倒使上司恐慌起来,认为他威胁到了自己的利益。显然,对这种上司的互动关系是应当尽量谨慎才对。

  恰当的做法是,在保持一定距离的基础上,与上司达成某种利益上的互动互助关系,才可能真正适应上司的要求,从而做到上下间的心知肚明和人际默契。正如亚科卡所说:对于某种上司而言,过于靠近宝座,人包租面老总保持一个安全的距离。对于我们,这个距离的确定,主要是依据上司的品性、对利益认同的程度来区分,但无论如何,也是容不得掺杂更多的个人情感因素的。

 

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